Дефицит персонала и решения - вопрос, который волнует большинство отельеров

Уже несколько лет наша индустрия испытывает жесткую нехватку персонала разных позиций, в основном это, конечно, персонал операционных отделов. Квалифицированные ключевые менеджеры тоже в особом спросе. 

Количество вакансий увеличивается в быстрой прогрессии (только за 1 квартал 2024 60% вакансий гостиничных профессий на hh), при этом количество резюме сокращается достаточно быстро. Gap растёт. В общей сложности в 2024 количество вакансий в туротрасли увеличилось на 31%. 

С учетом развития туризма и строительства новых объектов, к 2030 планируется к вводу 38 тыс. гостиничных номеров, ситуация с персоналом не будет улучшаться. Скорее наоборот. И мы все это прекрасно понимаем. 

Уже сложилось мнение, что сейчас трудовой рынок индустрии гостеприимства — это рынок соискателя, и соискатель зачастую определяет условия, особенно если это касается квалифицированных менеджеров. 

По отраслевым стандартам затраты на труд составляют 30%-35%. Рынок зарплат показывает рост, на некоторых объектах горничные уже стоят до 70 тыс. руб. Это означает, что и фонд оплаты труда растёт. Но ведь и стоимость жизни растёт, всё логично. 

Читаю постоянно, что загрузка, ADR, доходы средств размещения повсеместно растут. Где-то идёт значительное опережение 2019 года. То есть баланс между доходами и расходами в принципе сохраняется. 

Только комплексное решение проблемы дефицита персонала может иметь эффект. Оно, на мой взгляд, состоит из двух составляющих: 

• повышение привлекательности работодателя
• привлечение персонала без опыта и его развитие

Итак, что делаем:

• пересматриваем подход к работе с персоналом (отдел кадров - это просто кадровое администрирование и пережитки прошлого).
• фокус на качество персонала, а не на количество (много не значит эффективно)
• помним, что качество стоит дороже (профессионалов-альтруистов практически нет, все знают себе цену).
• разрабатываем стратегию развития HR (с фокусом на долгосрочную перспективу, в ближайшие годы ждать пополнения рядов соискателей не стоит).
• создаём корпоративную культуру (именно Культуру, а не только Action plan).
• повышаем зарплаты по необходимости в соответствии с рынком и стоимостью жизни в вашей локации (больше зарабатываем, больше тратим).
• доводим зарплаты в развивающихся  локациях с большим дефицитом до уровня более привлекательных, чтобы к вам ехали (иначе смыл менять Москву или Сочи на городок N).
• принимаем на работу универсальных менеджеров, способных и готовых обрабатывать смежный участок (за деньги, разумеется).  
• инвестируем во внешнее обучение (не забываем включить в бюджет).
• выбираем тщательно внешних тренеров (много поверхностных проходимцев).
• разрабатываем внутреннюю систему обучения и наставничества (должна быть интересной).
• доплачиваем наставникам, они охотнее будут это делать (бесплатно сыр в мышеловке).

• принимаем линейный персонал без опыта, но с чувством гостеприимства (огонь в глазах), и постоянно обучаем до старта «в поле».

•  создаём интересное пособие для новичка с информацией об отеле, команде, целях (современный креативный формат).

• разрабатываем план адаптации с момента акцептованного оффера (начинаем работу до старта).

• контролируем процесс адаптации и мониторим прогресс (помним, адаптация - самый «хрупкий» период).

• тестируем новичков на готовность работать с гостями перед стартом, иначе можно потерять и тех, и других.

• вовлекаем персонал в жизнь отеля (знание целей и основных KPI).

• проводим тимбилдинги и корпоративные мероприятия (фокус на креативность, а не шаблоны).

• разрабатываем карьерные треки для потенциальных сотрудников, обсуждая с ними их приоритеты.

• работаем в тесной коллаборации с ВУЗами и СУЗами, поставщиками молодых специалистов.

• берем на практику студентов (практику оплачиваем) и растим их.

• автоматизируем возможные процессы для сокращения потребности в персонале (без фанатизма роботизации).

• сохраняем разумное соотношение менеджеров и линейного персонала (иначе начальников много, а обслуживать некому).

• оформляем служебное пространство вдохновляющей и мотивирующей информацией (прекрасный пример Hilton).

• отмечаем лучших (признание никогда лишним не будет).

• элементарная staff board с информацией о лучших сотрудниках, об отзывах гостей, о жизни и новостях отеля в местах скопления сотрудников, чаще столовая (некоторые сотрудники могут не знать, что происходит, и не иметь интереса).

• не дистанцируемся от персонала, персонал должен чувствовать участие и поддержку GMа и других топ-менеджеров (офисная работа - это не про операционку).

Из всего перечисленного и состоит Корпоративная Культура.